Индивидуальные студенческие работы


Курсовая центры ответственности в управленческом учете

Центры ответственности их ключевые показатели Введение Роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а именно: Цели, которые руководство ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов.

Децентрализация учета и учет по центрам ответственности - реферат

Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в котором провозглашаются цели предприятия. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей, оно приступает к функции контроля.

Центры ответственности и их ключевые показатели

Другими словами, руководство компании направляет сотрудников организации на достижение поставленных целей. Курсовая центры ответственности в управленческом учете из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы учета затрат по центрам ответственности. Концепция центров ответственности предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы.

По сути, центр ответственности ЦО - это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: В конечном итоге, центром прибыли компании всегда оказывается генеральный директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о привлечении дополнительных курсовая центры ответственности в управленческом учете или распоряжении прибылью.

Смысл же введения центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей.

Центры ответственности и их ключевые показатели

При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений, и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.

Центры ответственности их ключевые показатели финансовый цент ответственность Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров ответственности курсовая центры ответственности в управленческом учете первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования.

Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании в виде привлечения дохода или осуществления расходов и должно нести ответственность за свои действия: Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования. Преимущества перехода к управлению по центрам ответственности очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы курсовая центры ответственности в управленческом учете, кто и за что на предприятии отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач.

Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений.

У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач. Разработка системы учета по центрам ответственности строится в следующей последовательности: Рассмотрим основные типы центров ответственности более подробно. Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов.

Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и так далее?

Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов курсовая центры ответственности в управленческом учете доходами всего предприятия будем именовать его все же как центр доходов.

Инструментами бюджетного управления для данного типа центров ответственности курсовая центры ответственности в управленческом учете бюджет продаж и смета сбытовых расходов. Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ производственного задания в рамках выделенных на эти цели ресурсов.

Организация системы учета по центрам ответственности

К данному типу центров ответственности относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные цеха основного и вспомогательного производств, курсовая центры ответственности в управленческом учете подразделения. При этом у центра затрат могут быть и доходы например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторонуно если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, центр ответственности определяется как центр затрат.

Инструментами бюджетного управления для данного типа центров ответственности выступают бюджет производства производственная программа и бюджет затрат или смета затрат.

  1. Организация учета затрат на производство и по центрам ответственности, его совершенствование в системе управленческого учета.
  2. Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета.
  3. Центр затрат — организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов входящие затраты и расходах затраты на выходе. Отчет об исполнении планов.

Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов. Центр закупок - это курсовая центры ответственности в управленческом учете центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов.

К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа центров ответственности выступают бюджет закупок может включать в себя расходы на транспортировку и смета затрат. Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение курсовая центры ответственности в управленческом учете управления.

К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие управления, отделы.

Инструментом бюджетного управления для данного типа центров ответственности выступает смета управленческих расходов. Центр прибыли - структурное подразделение или компания в целомответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль или убыток несет руководство компании.

В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа центров ответственности не считая бюджетов продаж, закупок, затрат выступает бюджет доходов и расходов.

Центр инвестиций - структурное подразделение или компания в целомответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности например, инвестиционного управления.

Дело в том, что окончательные решения инвестиционного курсовая центры ответственности в управленческом учете принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа центров ответственности выступает бюджет инвестиций, а также прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу. В масштабах всего предприятия, как правило, курсовая центры ответственности в управленческом учете инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли инвестиций.

Таким образом, тип центра ответственности определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся курсовая центры ответственности в управленческом учете частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает.

Несколько подразделений компании могут быть определены как один центр ответственности например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании.

В то же время, несколько центров ответственности могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности.

  1. Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня — бригада, производственный участок, цех.
  2. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат инвестиций. Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности.
  3. В ходе работы использовалась учебная литература, научная литература, Интернет-ресурсы и периодические издания. Финансы и статистика, 2009.

При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или курсовая центры ответственности в управленческом учете, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям.

Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом центра ответственности. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Показатели для каждого центра ответственности выделяются на основании следующих принципов: Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы производственные заданиякачественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям курсовая центры ответственности в управленческом учете и экономической эффективности текущей деятельности: Показатели центра прибыли инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности период окупаемости, ROI и финансового состояния предприятия в целом коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и.

Система ключевых показателей эффективности деятельности центров ответственности служит основой для построения бюджетной модели.

  • В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры;
  • Таким образом, классификация затрат для каждого центра ответственности решает следующие основные задачи;
  • Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях;
  • Гибкий бюджет можно также построить на фактических ценах на израсходованные ресурсы, если нужно исключить ценовые факторы из зоны ответственности руководителя центра ответственности;
  • Основными задачами организации могут являться обеспечение конкурентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровня рентабельности инвестиций, капитализации компании и прочее.

Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы например, задание по выручкечасть не относится прямо к бюджетным показателям например, рентабельность. При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Таким образом, классификация затрат для каждого центра ответственности решает следующие основные задачи: В некоторых случаях возникают сложности отнесения затрат, когда один и тот же ресурс используется в нескольких центрах ответственности: Например, реализуется проект в рамках программы энергосбережения.

Проект является центром ответственности, но при его осуществлении задействованы персонал и материальные ресурсы цехов, на которые распространяется программа. При этом в системе калькулирования затраты будут отнесены на соответствующие цеха. В системе учета по центрам ответственности ресурсы, необходимые для реализации программы, необходимо разделить между бюджетом проекта и бюджетами структурных подразделений.

При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов или производствоа значит и за курсовая центры ответственности в управленческом учете аспект себестоимость производимых ресурсовотвечают.

В данном случае используется один из следующих подходов к решению проблемы: Поэтому показателем для центра затрат, занимающегося курсовая центры ответственности в управленческом учете ресурсов, выбирают стоимостной показатель, включающий ценовую составляющую.

В случае роста курсовая центры ответственности в управленческом учете руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения бюджета; -в другом случае для центра ответственности устанавливается стоимостной показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения анализа.

Анализ показателей центров ответственности Целью проведения анализа исполнения планов и бюджетов является получение оперативной информации о достижении запланированных результатов деятельности их причинах для принятия решений по устранению негативных тенденций, корректировке планов, мотивации менеджеров. На этапе анализа бюджета центра ответственности важно устранить влияние факторов, не зависящих от руководителя. Для этого курсовая центры ответственности в управленческом учете факторный анализ и составляется гибкий бюджет.

Гибкий бюджет - бюджет подразделения, рассчитанный на основе фактического объема производства. Гибкий бюджет позволяет определить отклонения бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема производства по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Гибкий бюджет можно также построить на фактических ценах на израсходованные ресурсы, если нужно исключить ценовые факторы из зоны ответственности руководителя центра ответственности. Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности - выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях. С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы.

Часто ответственность за определенную статью затрат может быть раз- делена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.

При определении центров ответственности за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами: Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

Бюджеты сметы и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося курсовая центры ответственности в управленческом учете запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации. На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высоком - менее детальный.

Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной курсовая центры ответственности в управленческом учете руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры. Следует анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и все значимые отклонения.

Значимость отклонений определяется с помощью различных подходов -задается абсолютной величиной в денежном выражении; -выражается в процентах к бюджету; -определяется статистическими методами.

В виде курсовая центры ответственности в управленческом учете величины в денежном выражении значимость отклонений устанавливается по решению руководства организации.

Например, все отклонения свыше 5000 д. Главный недостаток такого подхода заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.

Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.

Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако, статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.

  • Учёт и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основано на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения;
  • Проводя анализ отклонений для всех видов производственных затрат прямых материальных затрат, прямых затрат на труд и накладных расходов , важно помнить, что каждый вид отклонения не существует обособленно и их нельзя рассматривать изолированно друг от друга.
VK
OK
MR
GP