Индивидуальные студенческие работы


Контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему

Консультанты используют готовые готовые технологии и решения Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде.

Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Jay Galbraith фокусирует основную цель изменений на жестких элементах организации Galbraith J. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом. Контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Sumantra Ghoshal и Christopher Bartlett пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану Ghoshal S. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании.

Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений.

Управление организационными изменениями

Ghoshal и Bartlett утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены. Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему компании.

В соответствии с агентской теорией, развиваемой Jensen и Karen Wruck, стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений. Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему. Построение правильных стимулов - ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе.

Кроме этого Wruck замечает, что эти стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу. Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций.

Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. Neill и Mindrum утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы.

Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем или они провалятся. Neill также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные фирмы располагают таковыми.

Управление изменениями в организации - дипломная работа

Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании.

Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение. Сторонники Теории О, такие, как Peter Senge, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой Senge P.

Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем их решение.

Как утверждает Warren Bennis, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений Bennis W. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О.

Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему к фундаментальным изменениям.

Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений например, реинжиниринга бизнес-процессов. Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. Сторонники Теории О, такие, как Karl Weick, полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих Теории Е, может быть иллюзией Weick K.

Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений.

Правильная стратегия и требуемое контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения стимулы в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей. В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими.

Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теорий проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е; - личностных характеристик сотрудников организации.

Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е; - характера и содержания работы в организации.

При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему Е, руководитель, социально ориентированный, - Теорию О.

Автократичный лидер, несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный - Теории О. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров.

Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.

Управление организационными изменениями

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители - приверженцы теории О -- в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх Широкова Г.

Методы организационных изменений 1. Жесткие методы Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему, включающие реструктуризацию и реинженеринг. В обширном обзоре литературы Новиков Д.

Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем.

Контрольная работа - Организационные изменения

Анализ структур управления в рыночных условиях. Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему г. Можно выделить три основных подхода: Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия. Контрольная работа по управлению организационными изменениями на тему - представляет собой сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры и управления. Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов: Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг Обновление бизнеса Краус Г.

Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании. В процессе перестройки управления компанией может происходить: Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения.

Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений.

VK
OK
MR
GP