Индивидуальные студенческие работы


Контрольная процедура в системе внутреннего контроля в

Система внутреннего контроля компании

Поделиться 0 Система внутреннего контроля компании, даже самая лучшая, время от времени перестает соответствовать потребностям бизнеса, который, в свою очередь, меняется под влиянием внешних и внутренних факторов. Чтобы усовершенствовать контрольные процедуры и функции, вовсе не обязательно создавать все новые и новые специальные подразделения. Tрадиционно контрольные функции в компаниях ассоциируются с деятельностью различных специальных подразделений — служб внутреннего аудита, экономической безопасности, контрольно-ревизионного управления и прочих.

При этом во всех компаниях вне контрольная процедура в системе внутреннего контроля в от масштаба и специфики бизнеса рекомендуется применять процессно-функциональную организацию внутреннего контроля, когда контрольные процедуры встраиваются в бизнес-процессы, а контрольные функции распределяются между сотрудниками, что способствует достижению целей компании.

  • Порядок исполнения контрольных процедур должен быть формализован во внутренних регламентах и должностных инструкциях подробнее об этом см;
  • Поэтому руководство компании ввело предупреждающую контрольную процедуру — усиленный контроль над сотрудниками склада готовой продукции;
  • Проектный подход Реструктуризация контрольных процедур и перераспределение должностных обязанностей сотрудников проводятся в рамках проекта, которой может быть осуществлен на любом этапе развития компании;
  • Оптимизация Данное направление подразумевает внедрение наименее затратных контрольных процедур, их гармонизацию для однородных операций, а также автоматизацию;
  • Удобным инструментом для этого служит так называемая матрица ответственности матрица полномочий;
  • Поэтому внедрение процесса учета в данном случае нецелесообразно.

В компаниях, созданных на базе уже существующих предприятий в частности, при формировании вертикально интегрированных структурмогут исторически сложиться контрольные процедуры, иногда закрепленные в должностных инструкциях. Функции службы внутреннего контроля возложены на сотрудников компании, в частности, на финансово-экономическую службу.

В связи с изменением внешней среды и развитием компании модифицируются контрольная процедура в системе внутреннего контроля в цели, исчезают ранее существовавшие риски и появляются новые. Соответственно, возникает потребность в регулярном пересмотре сложившейся системы внутреннего контроля, оценке ее рациональности и целесообразности. Направления улучшений Для повышения жизнеспособности организации в условиях неопределенности и риска необходимо взглянуть со стороны на существующие в ней процессы и связанные с ними контрольные процедуры.

В результате подобного анализа возможно проведение реструктуризации СВК по нескольким направлениям: Для достижения краткосрочных целей бывает достаточно реструктурировать отдельные элементы бизнес-процессов и IТ-систем.

Система внутреннего контроля в организации

Для обеспечения устойчивости компании в долгосрочной перспективе необходима комплексная реструктуризация СВК. Мы остановимся более подробно на изменении контрольных процедур и распределении полномочий участников бизнес-процессов, так как, по мнению авторов, преобразования именно в этих областях позволяют быстро повысить эффективность деятельности.

Если для проведения контрольных функций контрольная процедура в системе внутреннего контроля в операциями в 1 руб.

Аналогично оценивается система контроля, которая парализует операционную деятельность компании из-за принятых внутренних регламентов и процедур. Контроль ради контроля не является целью деятельности компании. Меняем контрольные процедуры Часто контрольные процедуры в организации избыточны, не соответствуют целям бизнеса либо отсутствуют в областях, связанных с повышенным риском.

Все это порой оборачивается неэффективностью самих процессов, потерей ресурсов и упущенными возможностями. Такая ситуация особенно характерна для компаний, существующих длительное время, если их руководство не задавалось целью систематизировать контрольные процедуры. Не разрушая имеющиеся элементы СВК, можно построить на их основе результативную и целостную систему, для чего потребуются рационализация, оптимизация и совершенствование процедур. При этом целесообразно использовать риск-ориентированный подход, который позволяет сосредоточиться прежде всего на областях повышенного риска, что снижает затраты на поддержание эффективной системы внутреннего контроля.

Рисунок Индикаторы потребности в реструктуризации СВК Рационализация процедур Под рационализацией внутреннего контроля понимается исключение излишних и дублирующихся контрольных процедур, а также тех, которые направлены на контрольная процедура в системе внутреннего контроля в несущественного риска. Например, если в компании с годовым оборотом в несколько миллионов долларов в течение года образуется 3 тонны металлолома, то это количество будет для нее ничтожно малым.

Теоретически должен быть налажен процесс учета металлолома, однако затраты контрольная процедура в системе внутреннего контроля в создание этого процесса — разработку регламентов, обучение людей, организацию процедур контроля — значительно превысят стоимость самого металлолома.

Поэтому внедрение процесса учета в контрольная процедура в системе внутреннего контроля в случае нецелесообразно. Вообще, контрольную среду можно рационализировать, используя следующий подход. Как правило, для каждого процесса существует избыточный набор типовых контрольных процедур, которые могут в нем применяться. Менеджеры должны выбрать из этого набора наименьшее количество процедур, достаточных для сведения рисков бизнес-процесса до приемлемого уровня.

Рационализация предполагает использование комбинации превентивных предупреждающих и детективных выявляющих недостатки процедур, а также увязку контрольных процедур с целями компании. Пока бизнес рос и производственные мощности увеличивались, остатки на складе значительно колебались. Поэтому руководство компании ввело предупреждающую контрольную процедуру — усиленный контроль над сотрудниками склада готовой продукции.

Их вещи досматривались каждый раз при выходе из здания и с территории склада. После того как объем производства запасных частей стабилизировался, риск хищений продукции со склада существенно снизился — недостачи могли быть легко замечены. Поэтому руководство отменило досмотр и ввело выявляющие недостатки контрольные процедуры. Был ликвидирован дополнительный пост охраны.

Ежемесячно стала проводиться выборочная инвентаризация отдельных видов дорогостоящей продукции. Оптимизация Данное направление подразумевает внедрение наименее затратных контрольных процедур, их гармонизацию для однородных операций, а также автоматизацию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ (СРЕДСТВА КОНТРОЛЯ)

В нашей авиакомпании очень высока цена ошибки в процессе формирования отчетности по выручке от авиаперевозок. Такая ошибка может повлечь целую череду искажений: Поэтому процесс создания отчетности по выручке компании жестко регламентирован, назначены ответственные за каждый этап формирования данных. Одним из методов оптимизации является перенос на общекорпоративный уровень отдельных контрольных процедур. При необходимости последние детализируются с высокой степенью для того, чтобы снизить потребность в контроле на теми контрольная процедура в системе внутреннего контроля в иными бизнес-процессами.

Контрольные процедуры рекомендуется гармонизировать, то есть выявить однотипные процедуры на уровне территориальных, функциональных, проектных подразделений и привести их к единообразию1. Направлениями гармонизации могут быть: ПРИМЕР 2 В компании отчет по срокам возникновения дебиторской задолженности составляется вручную на основании журнала проводок, выгружаемого из бухгалтерской системы.

Он используется, вопервых, самим бухгалтером для оценки необходимости создания резерва под обесценение дебиторской задолженности, во-вторых, кредитным отделом, чтобы выявить тех покупателей, которым следует сократить кредитные лимиты.

Зачастую данные отчеты формируются обособленно в каждом отделе: При этом сводные отчеты в конечном виде практически идентичны. Для оптимизации этой процедуры контрольная процедура в системе внутреннего контроля в решено объединить усилия, чтобы отчет автоматически формировался контрольная процедура в системе внутреннего контроля в бухгалтерской системе. В таком случае бухгалтер мог бы самостоятельно его выгружать и отправлять в кредитный отдел для последующего анализа.

Подобная мера позволяет избежать двойной работы и наладить эффективный обмен информацией. К оптимизации относится также широкое использование автоматизированных контрольных процедур.

Например, внедрение ERP-системы уменьшает объем ручной проверки на уровне подразделений. Финансовый и генеральный директора согласовывали сначала договоры, потом счета от поставщиков подрядчиковзатем подписывали реестры к оплате. Таким образом, один платеж контролировался тремя процедурами.

Автоматическое формирование реестра платежей не только значительно упростило контроль.

  1. Контрольные действия включают политику и процедуры, которые помогают удостовериться, что распоряжения руководства выполняются например, что необходимые меры предприняты в отношении рисков, которые могут препятствовать достижению целей. Каждая организация должна помнить об ограничениях, присущих системе внутреннего контроля, и создавать атмосферу и условия для своих работников, которые не позволят или не вынудят работников действовать неправомерно.
  2. Позже, в ноябре, был проведен анализ цен и условий услуг контрагентов, разница между фактическими и возможными затратами оказалась ужасающей.
  3. Примерами таких общих средств контроля являются. Он используется, вопервых, самим бухгалтером для оценки необходимости создания резерва под обесценение дебиторской задолженности, во-вторых, кредитным отделом, чтобы выявить тех покупателей, которым следует сократить кредитные лимиты.

Тем самым контрольная процедура в системе внутреннего контроля в исключена возможность злоупотребления полномочиями должностных лиц, ответственных за проведение платежей в компании.

Сейчас контроль осуществляется на стадии визирования договора, и заявка на платеж создается автоматически при наличии данной суммы в бюджете. Вагоны взвешивала принимающая сторона, которая регулярно предъявляла претензии по недогрузу. Компания была вынуждена платить штрафы и неустойки и получала меньше средств в оплату, чем рассчитывала. Поэтому руководство решило установить новое оборудование, позволяющее взвешивать все вагоны, как пустые, так и груженые.

Вес вагонов автоматически регистрировался в специальной программе.

  1. Теоретически должен быть налажен процесс учета металлолома, однако затраты на создание этого процесса — разработку регламентов, обучение людей, организацию процедур контроля — значительно превысят стоимость самого металлолома. Количество консультирующих и информируемых лиц лучше минимизировать — это позволит предотвратить искусственное торможение процесса.
  2. Зачастую данные отчеты формируются обособленно в каждом отделе.
  3. Автоматическое формирование реестра платежей не только значительно упростило контроль.
  4. На основании результатов последних они дают независимую оценку состояния системы внутреннего контроля и готовят рекомендации по устранению выявленных недостатков. Не разрушая имеющиеся элементы СВК, можно построить на их основе результативную и целостную систему, для чего потребуются рационализация, оптимизация и совершенствование процедур.
  5. Для достижения краткосрочных целей бывает достаточно реструктурировать отдельные элементы бизнес-процессов и IТ-систем.

Эта процедура позволила компании избавиться от претензий со стороны покупателей и сэкономить немалые суммы. Совершенствование процессов Совершенствование контрольных процедур в некоторых случаях требует модификации соответствующих бизнес-процессов, например использования единых центров обслуживания или аутсорсинга отдельных функций.

Например, расчетом и начислением заработной платы занимается сотрудник бухгалтерии, который также готовит платежные ведомости для выплаты контрольная процедура в системе внутреннего контроля в платы. Если в компании небольшой штат и отсутствуют сложные бонусные схемы, то для расчета и начисления заработной платы достаточно 3—4 дней. Поэтому держать специального сотрудника бухгалтерии невыгодно, рациональнее передать расчет и начисление заработной платы на сторону, в аутсорсинговую компанию.

До ноября 2007 года они отбирались по рекомендации или вообще случайным образом. Так сложился определенный круг наших перевозчиков и экспедиторов готовой продукции.

Позже, в ноябре, был проведен анализ цен и условий услуг контрагентов, разница между контрольная процедура в системе внутреннего контроля в и возможными затратами оказалась ужасающей. С декабря 2007 года все междугородние перевозки осуществляются только после проведения закрытого тендера.

Перераспределяем полномочия Дальнейшее развитие системы внутреннего контроля часто требует перераспределения должностных обязанностей в рамках существующей организационной структуры. Удобным инструментом контрольная процедура в системе внутреннего контроля в этого служит так называемая матрица ответственности матрица полномочий.

Она не только способствует управлению процессами, но и дает возможность идентифицировать наличие или отсутствие в них контрольных функций, а также при необходимости адекватно их перераспределить.

В рамках матрицы ответственности выделяют четыре роли участников действий, составляющих один бизнес-процесс: Принцип разделения обязанностей при осуществлении контрольных процедур заключается в том, что за одним и тем же лицом не могут быть закреплены одновременно инициирование и санкционирование операций с определенными активами, инвентаризация и обеспечение сохранности активов, регистрация операций с активом и оплата соответствующей задолженности.

Распределение функций между разными сотрудниками снижает риск злоупотреблений, а также преднамеренных или непреднамеренных искажений2. Основная цель менеджмента — заработать как можно больше денег, а динамика прибыли всегда прямо пропорциональна рискованности управленческих решений. Поэтому менеджеры нередко сознательно занижают риски при принятии решений, стремясь извлечь максимальные выгоды. При составлении матрицы полномочий таблица необходимо исключать очевидные операции, не критичные для процесса, например присутствие на совещании или архивирование документов.

Каждая операция должна подразумевать законченное действие: Предпочтительна короткая, четкая формулировка действий, применимая к роли или должности, а не к конкретному человеку.

Как выстраивать систему внутреннего контроля

За каждую операцию несет ответственность одно лицо. Количество консультирующих информируемых лиц лучше минимизировать — это позволит предотвратить искусственное торможение процесса. Часто ответственный самостоятельно определяет прочих участников процесса. Матрица полномочий может применяться для документирования ролей и процедур в некоторых случаях заменяет должностные инструкции контрольная процедура в системе внутреннего контроля в, при анализе равномерности загрузки сотрудников или пересечении их обязанностей.

Это довольно удобный инструмент при реорганизации компаний — с его помощью можно определить, что основные функции не пропущены в ходе реформирования, и подразделения работают слаженно. В некоторых случаях анализ матрицы ответственности позволяет быстро идентифицировать подразделение или лицо, подходящее для выполнения отсутствующей функции. В частности, при отсутствии кредитного отдела функцию проверки кредитных лимитов покупателей может взять на себя казначейство.

Во-первых, оно не связано устойчивыми взаимоотношениями с покупателями, а именно на этой почве возможен сговор. Во-вторых, казначейство призвано следить за своевременной оплатой выставленных счетов, то есть не будет заинтересовано в неправомерном завышении лимита. Проектный подход Реструктуризация контрольных процедур и перераспределение должностных обязанностей сотрудников проводятся в рамках проекта, контрольная процедура в системе внутреннего контроля в может быть осуществлен на любом этапе развития компании.

В целях экономии ресурсов при его реализации выбираются отдельные, так называемые пилотные, подразделения или процессы, а затем опыт внедрения, уже учитывающий выявленные сложности, тиражируется на остальные бизнес-единицы.

VK
OK
MR
GP